劉石禎 四位一體創新模式走可持續發展之路
魯泰紡織是一家擁有棉花育種、棉花種植、完整紡織服裝生產的企業。擁有1萬公頃棉花種植基地，年產絲織面料1.9億米，產品80%銷往美國、歐盟、日本等30個國家和地區。是全球目前最具規模的高檔絲織面料生產商和國際一線品牌襯衣供應商。
魯泰采用天然可再生的紡織原料，擁有自己的長絨棉基地、農科院生物研究所，并學習美國、以色列等國的先進種植經驗，使用滴管裝置、精量播種、生物防治蟲害等技術，收到良好的示范效果。除此之外，魯泰還使用來自美國、埃及、澳洲等世界各地的優質長絨棉，與奧地利蘭精公司、日本旭化成集團等積極合作，推廣應用天絲、賓霸等再生纖維素、纖維原料，自主開發高檔棉賓霸和棉天絲等絲織面料。
魯泰堅持使用安全健康的助劑、染化劑，注重與國際知名供應商合作，積極采用高效、節能、短流程、低溫等先進生產工藝，并開發使用優質的環保染化料和助劑，從源頭上實現對人身及環境的保護，不但達到了一些特定的品質指標，還實現清潔生產、節能減排的要求。
魯泰積極推行新裝備、實施新工藝、研發新技術。在生產經營過程中，不斷開發應用新技術、新工藝和新裝備。魯泰在國內率先提出并研究成功半缸染色技術，這一技術改變了經軸全浸染法。同時，魯泰實施推廣色堿回收、PVA回用、污泥減量、能源梯級利用。魯泰先后投資近2億元，采用德國和法國的先進技術，6次對污水處理系統進行配套改造、擴建和整修。建成4個污水站，5套污水處理裝備，1個污水處理廠。目前，污水處理能力達8萬噸。魯泰污水處理方面走在行業的前面，符合國家及行業的發展規劃，促進了自身可持續發展。
魯泰倡導開發綠色健康的紡織服裝產品。堅持走低碳之路，引導健康發展生產方式。十幾年來逐漸形成以企業為主體，以戰略客戶為導向，以重點供應商為資源，以科學院所與高校為支撐的四位一體創新模式，率先在行業內建立企業紡織服裝研究院，以此為依托，培養創新型人才，研發先進技術和開發領先產品，先后開發170多項專利技術、100多個新產品。面料實現“從易燙到免燙”，從“三防”到“三自然”，從“有縫”到“無縫”的變革，真正實現了生態環保和節能減排的需要。
潘雪平 智能制造將引領紡機的未來
江蘇金昇集團現已成為一個真正的跨國公司，公司業務版塊多元化，主要制造高端機械。埃馬克是其中一個重要板塊，金昇卓郎是另一個重要板塊，主要在短纖維機械設備方面提供領先的解決方案。
紡織行業產業鏈非常長，從短纖維工藝，到長纖維工藝，有很多步驟，卓郎主要進行短纖維工藝生產，在后處理方面也有一些相關設備。長纖維工藝生產方面主要是在倍捻機生產上，也為長纖維工藝流程的不同部分提供一些零件。
要預測紡機行業未來的發展趨勢就必須明確紡織行業要面臨怎樣的挑戰。我們認為有三方面：一是勞動力方面的挑戰。紡織業用工量較大，在中國有三四千萬人從事紡織工作。過去5年里，中國勞動力成本上升非常迅速，且現在還存在著勞動力短缺的現象�？涩F實的情況是很多人不愿在紡織廠工作，這對紡織業不能不說是一個嚴峻挑戰，如何減少這種用工的密集度？過去1000錠需要80～100個工人，現在30～50個人就夠了。在卓郎，我們的設備解決方案可以讓10個人操作1萬錠的機械設備，用工量減少這個趨勢將會繼續。
二是資源方面的挑戰。紡織生產會消耗很多資源，棉花、油、土地等。從單位土地面積這一角度來說，目前我們的效率并不高，這也是一個挑戰。
三是時尚和個性化需求的挑戰�，F在時尚變化非�？�，每年、每季度都在發生變化，靈活性對于一個紡織工廠來說非常重要。
面對以上挑戰，該如何應對？首先應該持續降低能耗；其次要讓客戶利益最大化，只有客戶掙錢我們才會有利潤；最后是實現用戶友好型。
基于此，未來我們的發展方向是什么？歸納起來，我認為首先是總體的效率。如環錠紡，原來產品是180錠，客戶現在要5000錠，速度會越來越快，我們希望盡量減少原材料的浪費，實現生產效率最大化。其次，能夠最大限度實現自動化。最后是健全信息系統，使整個生產流程靈活。目前卓郎有工廠運行中心，可以檢測每個設備的操作，對搜集的數據進行加工和處理，通過整個模塊和智能系統的連接，形成網絡，再經過強大計算機系統實現反饋，從而提升靈活性。
蓋里·貝爾 突出可持續為社會帶來積極影響
加拿大杰丹運動服飾1984年生產第一件T恤之后，通過不斷的努力，成為從T恤到襪子全方面的生產商，去年產量達到10億件，工廠面積超過1萬平方米。企業很早就采用先進科技，投入5億美元在新工廠和設備上，最近又投入3億美元在美國建紡紗廠。目前產品在30多個國家售賣，其中在美國占有很大市場份額。
近些年不少品牌零售商迅速擴張，進入新的市場，他們為了應對當地快時尚消費者的需求，在不同區域布局供應鏈，有些甚至具有重復性。而我們倡導發展可持續性，并對生命周期進行評估。生命周期管理就是把同樣一個理念應用到每個決策過程和每一個業務過程中，優化效率，省錢的同時提高利潤。
如何運用全生命周期來管理？舉例說明，我們在洪都拉斯建一個生物表面污水處理廠，生物表面污水處理系統可把每一滴廢水都使用太陽細菌和重力進行30天回收。洪都拉斯的電價很高，但這個系統不費電。重力把水在系統內用細菌處理后可以直接流入河流。且在2010年我們使用了生物質蒸汽發電機。如今這個蒸汽發電機可100%發電。在2011年我們啟動了溫室氣體減排目標， 2013年達到了32%的減排目標，現在我們又設立了更高的目標。
另外，員工也是公司非常重要的一部分。我們在很多地區都成為當地勞動力愿意為之工作的雇主。我們希望聘用更好的人，更好地留住這些人才，這意味著能夠帶來更好的社會影響。
公司產品100%都有標志認證，這個目標很少一體化公司能夠實現，我相信我們的產品對于客戶來說非常重要。
我們行業環境面臨很多挑戰，我們首先要看大局，要關注大趨勢，不要只見樹木不見森林，同時要關注小細節，因為小細節會帶來很多節省成本的空間。
在現在的供應鏈中，我們強調合作，通過可持續的一些做法，實現最終目標，從而為社會帶來真正的積極作用。
大衛·安頓森 可持續行動全面貫穿所有業務流程
H＆M是最大的時裝零售商之一，以最好價格提供時尚，現在有3200多家門店，位于不同的國家和地區。H＆M共有116000員工。2013年H＆M銷售達到150億瑞典克朗，利潤是170億瑞典克朗，約140億元。
對H＆M來說，可持續行動全面貫穿所有的業務流程。我們認為供應鏈第一部分首先要從設計圖開始，服裝必須是可持續的，要有好的質量，要符合時尚。從原材料來說，我們所使用的材料，11%是有機再生，或者是其他可持續使用的面料。不僅如此，我們的目標是到2020年只使用可持續棉花，可持續棉花不用那么多殺蟲劑、化肥和水。2013年，H＆M被認證為最大的棉花采購者，這點我們引以為傲。
H＆M對面料加工和成衣生產有非常全面的審核項目，對所有成衣供應商一年要進行4次審核，去年H＆M在中國進行了1346次審核。這主要是確保H＆M在這個業務中貫徹可持續性，這些審核結果會成為績效指標，對于那些表現好的合作方提供獎勵。2009年，H＆M擴展了業務行為守則審核，對20%的紡織廠進行了審核，計劃到2015年能夠對所使用的50%的紡織廠進行審核，H＆M也希望把二級供應商納入到供應商關系管理戰略中。除了合規外，H＆M還做了更多工作，同外部利益相關方進行很多行動項目，充分利用外部的能力和技術。
H＆M對于供應商根據污染地圖來檢索他們的表現，去看所有的那些違規排污企業，如果被發現存在問題，需要提交改正方案，要求有后續跟進行動，加入到審核當中。同時H＆M認為供應鏈的透明度非常重要，對促進變化來說，H＆M把供應商的工廠，完全在網上公開。
H＆M和運輸供應商，以及門店一起來開展工作，希望能夠在所有的方面減量化、資源化。像舊衣回收就是其中的一項工作。中國是一個很重要的銷售市場，自2013年這個項目推出以來，H＆M搜集了幾百噸的衣服，這些衣服有的進入了一些二手店，還有的用到資源再生利用當中，2014年有5個牛仔產品用到了再生纖維方面。
金建杭 傳統行業如何實現“天下沒有難做的生意”
2008年中國零售發生什么事情？有三個一：那一年有1億中國消費者開始網上購物；那一年中國整個網上零售僅淘寶的交易額就突破了1000億元；那一年整個網上零售總額占中國整個消費品零售總額的比例超過1%。2008年并不遠，但再看去年，整個中國網上零售總額已超過1.8萬億元，在整個社會消費品比例已經接近8%。短短幾年間發生了很大變化。這其中有紡織服裝業作出的貢獻。行業類別里，服裝排名第一。去年整個網上零售交易額接近4300億元。占整個網購的交易比例接近1/4，這個交易額也相當于所有的服裝線上、線下加起來總額的1/5。
有一家叫茵曼的企業，從50%的外貿代加工，轉到100%的網上交易。從外貿代加工轉到網上零售時，幾乎所有管理層都反對。在虧損3年后卻贏利了，去年全年，集團網上電子商務交易額超過11億元，這是只有在電子商務時代才會發生的傳奇。
對網上服裝來說，茵曼為什么能成功，其實這種轉型關鍵體現在思維方式上。從消費段來看，第一個消費群體叫數字土著，大概在上個世紀90年代出生，他們從出生接觸外部世界時，就很習慣于電腦，他們有主張，愿意嘗試個性化的消費。
第二個消費群體叫網購原生態族，大概2003年出生，他們還在媽媽肚子里時，就已經用網絡的產品，等到他們將來成長時，與網購沒有任何間隔。
第三個消費群體叫低頭族，大概從2007年開始，習慣在網上智能收集�？赡芪磥淼南M者，在進一家服裝店時，看到一件商品不會現場下單，而是在手機上下單，并且在手機上支付�，F在有很多企業進行了變革，在一條流水線上每一件衣服都是不一樣。
像茵曼這樣的企業現在仍保持200%的速度增長，他們成功的重要原因是優化自己的供應鏈，成功的經驗是比一般傳統服裝企業更懂電子商務，但又比純電子商務的企業更懂供應鏈。成功擴大自己的規模，柔性化生產，這成為如今考驗服裝生產企業的生產能力，以及對供應鏈管理的重要指標。希望更多服裝企業，能看到對自己生產以及供應鏈管理的這種挑戰，更積極地適應，盯住遠方一定會成功。 |
